Keď som v roku 2008 spolu s Philippe Marc Moreelsom z ČSOB prezentoval na konferencii Marketingový manažment v Bratislave zmeny, ktoré sme od roku 2003 uskutočnili v mediálnom nákupe, zástupcov WPP, Daniel Živica a Ján Havelka, to doslovne zdvihlo zo stoličky. Detailne sme popísali, ako sme prestavili model spolupráce s mediálnou agentúrou, aby sme eliminovali konflikt záujmov pri agentúrných bonusoch. Bolo to sedem rokov predtým, než Jon Mandel, bývalý riaditeľ Mediacom zo skupiny WPP, odhalil rovnaké praktiky na globálnej scéne v roku 2015.
O šestnásť rokov neskôr sa na verejnosť dostali interné čísla, ktoré posunú celú debatu na úplne novú úroveň. Nie preto, že by odhalili niečo zásadne nové. Ale preto, že prvýkrát vidíme interné dáta najväčšej mediálnej agentúry sveta — a tie čísla hovoria jasnou rečou.
Čo sa stalo
Richard Foster strávil 17 rokov v GroupM, mediálnom ramene WPP, naposledy ako globálny CEO divízie Motion Content Group, ktorá koprodukovala Love Island a spravovala zhruba 500 miliónov dolárov v ročných investičných partnerstvech. V júli 2025 bol prepustený — deň po tom, čo akcie WPP klesli o 18,1 % po zverejnení výrazného zhoršenia výsledkov WPP Media. V novembri 2025 podal žalobu na 100 miliónov dolárov.
Podstata obvinení: GroupM (dnes WPP Media) systematicky využívala klientské mediálne rozpočty na vyjednanie objemových zliav, cashback rabatov a bezplatného inventory od mediálnych platforiem. Tieto benefity podľa žaloby nevracala klientom, ale preklasifikovala ich na „proprietárne médiá“, predávala späť klientom s prirážkou a účtovala rozdiel ako „non-product related income.“ Foster odhaduje, že takto WPP Media za päť rokov vygenerovala tri až štyri miliardy dolárov v rebate-driven dealoch, z čoho si ponechala jeden a pol až dve miliardy.
Dáta, ktoré nemali byť verejné
WPP pri obrane pred žalobou predložila súdu 35-stranový interný dokument — pôvodne Fosterov report pre CEO GroupM Briana Lessera z decembra 2024 — ktorý obsahuje dôverné dáta o výdavkoch najväčších klientov. Google, Coca-Cola, Unilever, Ford, JPMorgan, Shell, Cartier. Takmer päť miliárd dolárov len na reklamu v Google, vrátane 299 miliónov od Fordu, 194 miliónov od Unileveru a 101 miliónov od Adidasu. Celkovo viac ako devať miliárd dolárov v reklamných platbách. Toto je typ strategického intelligence, ktorý za normálnych okolností nikdy neopustí steny agentúry.
A práve v tomto dokumente sa nachádza číslo, ktoré by malo zaujímať každého zadávateľa reklamy: z proprietárneho inventáru, ktorý WPP vytvárala agregáciou klientských rozpočtov, využívali najväčší klienti len 2,6 %. Google, najväčší americký klient s 2,3 miliardami ročného obratu, využíval menej ako jedno percento. Medzi top 30 americkými klientmi s celkovými rozpočtami 13,5 miliardy dolárov prechádzalo cez proprietárne dealy len päť percent oprávneného spendu. Inými slovami: agentúra agregovala klientské rozpočty, vyjednala zľavy, vytvorila inventár — a ten inventár vo veľkej väčšine nepredala klientom, ktorých peniaze ho vytvorili.
Prečo to nie je len americký problém
Mechanizmus, ktorý Foster popisuje, nie je špecifický pre americký trh. Agregácia klientských rozpočtov, objemové rabaty od médií, proprietary buying — to všetko existuje aj v stredoeurópskom prostredí. V Česku a na Slovensku prevažuje komisíny model, ale často s dodatkami o tzv. Inventory, ktoré sú fakticky už modelom obchodovania na vlastný účet agentúry. Niekedy celá televízna kampaň menšieho klienta prebehne na báze Inventory. Inokedy takto prebieha len časť kampaní.
Keď sme v ČSOB prestavali model spolupráce s mediálnou agentúrou, narazili sme na odpor, ktorý vyvŕcholil až súdnym sporom s Vizeum zo skupiny Dentsu. Nie preto, že by sme chceli nečo nezákonné. Ale preto, že sme chceli transparentnosť — a transparentnosť bola v priamom rozpore s obchodným modelom agentúry.
Neskôr, keď som začal písať o týchto praktikách verejne, Asociácia mediálnych agentúr (AMA) na mňa podala žalobu. Súdny spor trval od roku 2018 do roku 2022. AMA tvrdila, že som použil nepravdivé informácie a nevhodnú kritiku. Súd rozhodol v môj prospech. Ale štyri roky súdenia, právne náklady a profesionálny tlak — to je cena, ktorú zaplatíte za transparentnosť v tomto biznise.
A pre tých, ktorí stále pochybujú, či sa to deje aj v tuzemsku: stačí sa pozrieť napríklad na účtovnú uzávierku TV Markíza za rok 2022. Na tvorbu agentúrných bonusov vytvorila rezervu 5 420 729 EUR. Jedno číslo v účtovnej uzávierke, ktoré potvrdzuje celý systém.
Keď agentúra vráti rabaty klientom
Na Adweek minulý týždeň vyšiel komentár Jareda Belského, CEO nezávislej agentúry Acadia, ktorý priznal, že 53 klientom vrátil šesťciferné sumy z rabatov za mediálne nákupy v roku 2025. A vyzval celý priemysel na ukončenie rebatového systému. Pozor, aj tuzemské agentúry vracajú časť z rabatov, z časti objemov. Číri Black box :(
Jeho odhad: rebatová ekonomika predstavuje tri až desať percent globálneho digitálneho spendu, čo pri objeme nad 600 miliárd dolárov predstavuje zhruba 20 – 60 miliárd porovnateľné s celým americkým lineárnym TV trhom. Agentúrné prevádzkové marže sa pohybujú okolo 8 až 12 %, ale rabatový príjem môže tvoriť 10 až 30 % celkového zisku. Na úrovni holdingových spoločností to môžu byť stovky miliónov dolárov ročne.
Logická reakcia: obísť sprostredkovateľa
Keď sa zadávateľ dozvie, že jeho agentúra zarába na jeho rozpočte nepriznané marže, jeho prvá reakcia je logická: pôjdem priamo na médium. V kontexte TV nákupu to znamená priamy deal — bez agentúry, bez prostredníka, bez netransparentných medzivrstiev. Tento trend akceleruje. Veľkí globálni zadávatelia čoraz častejšie vyjednávajú priamo s TV platformami a veľkými publishermi. Dôvod nie je len úspora — je to kontrola.
Ale priamy deal nie je automaticky lepšie riešenie pre každého. Stráca sa vyjednávacia sila z agregácie. Stráca sa plánovacie know-how. Stráca sa optimalizácia naprieč kanálmi. A pozor — ani priamy deal vás neochráni pred všetkým. Jedného dňa vám jednoducho ďalší TV brief nepríjmu. Alebo aj príjmu, ak akceptujete jednostrannú úpravu v podmienkach. O to viac je to na zamyslenie, ak ide o najväčších hráčov vo svojom segmente.
Čo s tým
Riešenie nie je v tom, či pracovať s agentúrou alebo bez nej. Každý zadávateľ by mal vedieť odpovedať na tri otázky.
Prvá: je v mojej zmluve explicitne definované, čo sa deje s objemovými zľavami, rabatmi a bonusmi, ktoré môj spend generuje?
Druhá: mám právo na nezávislý audit mediálneho nákupu, vrátane prístupu k originálnym dokladom od médií a prístupu aj do servisných organizácií agentúry?
Tretia: je kompenzačný model mojej agentúry nastavený tak, aby jej motivácia bola v súlade s mojím záujmom — alebo v konflikte s ním?
ANA/K2 report to povedal v roku 2016. My sme to prezentovali v roku 2008. Foster case to potvrdzuje s internými číslami v roku 2026. Takmer dve desaťročia medzi tým a systém sa nezmenil. Zmenila sa len viditeľnosť problému.
Doplnené 4.4.2026:
Zabudol som priložiť priamy odkaz na kľúčový dôkaz — interný dokument „Project Claridges“, ktorý WPP samo predložilo súdu v rámci žaloby Richarda Fostera.
Prečo je dôležitý? Pretože prvýkrát v histórii vidíme konkrétne čísla proprietárneho mediálneho modelu zvnútra.
Príklad — TikTok US deal:
→ WPP nakúpil za $69,7M
→ TikTok poskytol za $106,7M
→ Klienti zaplatili $98,5M (so „zľavou“ 8 %)
→ Net sales pre WPP: $28,8M
(= 29,2 % marža z klientského billingu)
Tento model nie je americká špecialita. Funguje v UK, v Česku aj na Slovensku.
37 stranové PDF zo súdneho spisu…